Nieuws

De belangrijkste taak van de CEO is het binnenbrengen van ongelooflijk goede mensen, hen goed managen en zeker maken dat het bedrijf werkt aan het bouwen en behouden van dit top kaliber team.

High potential managers zijn te beoordelen op de resultaten die zij hebben behaald in het verleden. Anders dan bij financiele producten zijn dit prima garanties voor de toekomst.

Starters hebben nog geen werkervaring. Er is geen track record om ze op te beoordelen. Is het identificeren van potentieel dan niet mogelijk?

Ja, toch wel. En kinderlijk eenvoudig ook nog. De jonge high potential zal altijd opvallen omdat hij of zij, gewoon meer doet dan anderen. De high potential maakt langere dagen, neemt meer hooi op zijn vork, trekt extra werk naar zich toe, neemt de verantwoordelijkheid voor de uitvoering en heeft meer ruggengraat en uithoudingsvermogen. Hij heeft er lol in om het werk beter te doen. In de angelsaksiche traditie is het altijd al duidelijk : "a high potential is one who is willing to go the extra mile".

Als de high potentials zich verder ontwikkelen begint er een onderscheid te ontstaan. Grofweg onstaat er een groep harde werkers die belangrijk en nuttig zijn voor de day to day operations van de organisatie en er ontstaat een, in de regel, veel kleinere groep van leiders die gericht zijn op het goede voor de organisatie en een positieve impact op anderen.

 De essentie van leidinggevend potentieel is voor te stellen als een aantal schillen rond een harde kern. Deze kern is bepalend voor de kracht van de leider. De overtuiging, drive en interesse die daar zit bepaalt de onderwerpen waar iemand zich op richt en de manier om ze aan te pakken. Wat bij de werkelijke leider goed zichtbaar is de wens om een positieve impact te hebben op het leven van anderen.

Deze kern is niet te vormen of bij te schaven. Deze is onveranderlijk. De schillen er omheen zijn in toenemende mate maakbaar. De eerste schil is niet los te zien van het nature - nurture debat omdat het gaat om een aantal persoonskwaliteiten; het zoeken en ontwikkelen van inzicht en het betrekken en inschakelen van anderen. De leider laat verder zien vastbesloten te zijn, maar ook dat hij flexibel van geest is en voortdurend probeert zaken beter te begrijpen.

De tweede schil groeit min of meer onbewust en gaat om het accepteren van wat het je kost om leider te zijn, in termen van tijd, relaties en focus .

In de derde schil gaat het echt om aangeleerde vaardigheden. Wat kun je nu eigenlijk als manager en leidinggevende. Wat breng je mee, waar blink je in uit.

De buitenste schil is ook aangeleerd. Maar hier gaat het om wat je weet. Welke kennis heb je vergaard en je eigen gemaakt. Kennis is een belangrijke kracht om je positie krachtig in te kunnen vullen.

In de ontwikkeling van high potential naar een werkelijke high potential leider zie je dat de eerste basiskwaliteiten energie, drive en ambitie zijn. Deze drijven de jonge potential. Dan begint de potential  zijn weg door de schillen. Kennis verwerven, vaardigheden leren, in je leven aan de eisen van een leidinggevend bestaan willen voldoen, je persoonlijke kracht ontwikkelen en inzetbaar maken om anderen te sturen, te betrekken, inzichten bij te brengen en om beslissingen te kunnen nemen. En ten slotte de motieven bij jezelf vinden waardoor je de richting wil geven en je het een beloning vind om een positieve impact te hebben op je omgeving, het leven van anderen en de toekomst.

Bewerkt uit de Harvard Business Review October 2011 door Job van Grinsven.

Minder dan 30% van de Europese bedrijven hebben het idee dat ze genoeg geschikte opvolgers in huis hebben voor top posities. Er zit niet genoeg talent in de pijplijn. Als je kijkt naar de zo gewilde opkomende markten, Azie, India en China is de verwachting dat er de komende 20 jaar een tekort aan ervaren managers zal blijven bestaan.

High potentials zijn overigens niet pe se starters of jonge managers. Het zijn alle medewerkers die het in zich hebben substantieel te groeien.

Hoog tijd voor opleidingsprogramma´s voor de high potentials. Een veelbelovende aanpak. De talent pijplijn raakt gevuld en het programma trekt ook nog veelbelovende managers omdat er veel ontwikkelingsmogelijkheden zijn.

Jammer dat deze programma´s niet zo gemakkelijk opleveren wat ze beloven.

Selectie criteria zijn inconsistent, er is verwarring over waarom de een wel deelneemt en de ander niet. De talent programma´s leiden af van het noodzakelijke werk en mensen die stabiel bijdragen raken gedemotiveerd omdat ze niet de aandacht krijgen die naar de hipo´s gaat.  En dan voldoen de uitverkorenen soms niet aan de verwachtingen of verlaten de organisatie.

Zo hoorde een manager een sollicitant antwoorden op de vraag hoe lang hij bij het bedrijf dacht te blijven; Nou in ieder geval tot het talent development programma is afgelopen.

In het oktober artikel van de Harvard Business Review schrijven twee professoren van de Harvard Business School en Claudio Fernandez-Araoz, senior consultant bij Egon Zehnder International, dat er uitzonderingen zijn als GE, Unilever, Pepsico en Shell.

Uit hun research kwamen drie kernpunten naar voren voor high potential programma's.

 Op de eerste plaats, heldere strategische prioriteiten die vorm geven aan de manier waarop toekomstige leiders worden klaargestoomd.

Op de tweede plaats het zorgvuldig selecteren van de high potential kandidaten en het helder communiceren wie zij zijn.

Het derde punt is het management op zich van talent in de organisatie. Hoe doe je het nu. Hoe ontwikkel, beloon en behoud je talent.

bewerking: job van grinsven

In het volgende bericht; hoe identificeer je high potentials en hoe voorspel je hoe ver iemand zal doorgroeien. Wat zijn de kenmerken van de toekomstige algemeen directeur?

Linda van Hien en Dorien Nunnikhoven zijn 3 oktober jl. gestart als consultant bij People Select Executive Search.

Linda heeft Bedrijfskunde gestudeerd aan de Erasmus Universiteit te Rotterdam. Na een commercieel traineeship bij Inbev en sales functies bij Koninklijke Verkade en Unilever heeft zij nu gekozen om deze expertise te combineren met haar passie voor mensen. Ze gaat zich richten op functies bij fabrikanten in sales, trade marketing en category management.

Dorien heeft na de Hotelschool haar sporen verdiend als inkoper bij HEMA en als senior brand manager Innocent en Orangina bij Bickery Food Group. Dorien gaat zich richten op marketing functies en category management bij retailers.

 

People Select feliciteert Red Bull van harte met de verkiezing tot werkgever van het jaar 2011. Wij zijn blij dat wij voor Red Bull kunnen werken en dat onze kandidaten zo goed tot hun recht komen.Vanuit de visie "giving wings to people and ideas" worden ze aangezet tot het verleggen van hun professionele grenzen en persoonlijke groei. Uitdaging genoeg om je talenten optimaal te benutten. Management coacht op resultaat en de persoonlijke ontwikkeling. De organisatie geeft mensen vleugels en doet er alles aan om mensen in hun kracht te zetten. Dat maakt het werken bij Red Bull leuk.