Houd high potentials aan boord II

21 november 2011

High potential managers zijn te beoordelen op de resultaten die zij hebben behaald in het verleden. Anders dan bij financiele producten zijn dit prima garanties voor de toekomst.

Starters hebben nog geen werkervaring. Er is geen track record om ze op te beoordelen. Is het identificeren van potentieel dan niet mogelijk?

Ja, toch wel. En kinderlijk eenvoudig ook nog. De jonge high potential zal altijd opvallen omdat hij of zij, gewoon meer doet dan anderen. De high potential maakt langere dagen, neemt meer hooi op zijn vork, trekt extra werk naar zich toe, neemt de verantwoordelijkheid voor de uitvoering en heeft meer ruggengraat en uithoudingsvermogen. Hij heeft er lol in om het werk beter te doen. In de angelsaksiche traditie is het altijd al duidelijk : "a high potential is one who is willing to go the extra mile".

Als de high potentials zich verder ontwikkelen begint er een onderscheid te ontstaan. Grofweg onstaat er een groep harde werkers die belangrijk en nuttig zijn voor de day to day operations van de organisatie en er ontstaat een, in de regel, veel kleinere groep van leiders die gericht zijn op het goede voor de organisatie en een positieve impact op anderen.

 De essentie van leidinggevend potentieel is voor te stellen als een aantal schillen rond een harde kern. Deze kern is bepalend voor de kracht van de leider. De overtuiging, drive en interesse die daar zit bepaalt de onderwerpen waar iemand zich op richt en de manier om ze aan te pakken. Wat bij de werkelijke leider goed zichtbaar is de wens om een positieve impact te hebben op het leven van anderen.

Deze kern is niet te vormen of bij te schaven. Deze is onveranderlijk. De schillen er omheen zijn in toenemende mate maakbaar. De eerste schil is niet los te zien van het nature - nurture debat omdat het gaat om een aantal persoonskwaliteiten; het zoeken en ontwikkelen van inzicht en het betrekken en inschakelen van anderen. De leider laat verder zien vastbesloten te zijn, maar ook dat hij flexibel van geest is en voortdurend probeert zaken beter te begrijpen.

De tweede schil groeit min of meer onbewust en gaat om het accepteren van wat het je kost om leider te zijn, in termen van tijd, relaties en focus .

In de derde schil gaat het echt om aangeleerde vaardigheden. Wat kun je nu eigenlijk als manager en leidinggevende. Wat breng je mee, waar blink je in uit.

De buitenste schil is ook aangeleerd. Maar hier gaat het om wat je weet. Welke kennis heb je vergaard en je eigen gemaakt. Kennis is een belangrijke kracht om je positie krachtig in te kunnen vullen.

In de ontwikkeling van high potential naar een werkelijke high potential leider zie je dat de eerste basiskwaliteiten energie, drive en ambitie zijn. Deze drijven de jonge potential. Dan begint de potential  zijn weg door de schillen. Kennis verwerven, vaardigheden leren, in je leven aan de eisen van een leidinggevend bestaan willen voldoen, je persoonlijke kracht ontwikkelen en inzetbaar maken om anderen te sturen, te betrekken, inzichten bij te brengen en om beslissingen te kunnen nemen. En ten slotte de motieven bij jezelf vinden waardoor je de richting wil geven en je het een beloning vind om een positieve impact te hebben op je omgeving, het leven van anderen en de toekomst.

Bewerkt uit de Harvard Business Review October 2011 door Job van Grinsven.